pemimpin yang baik

Pemimpin Sejati: Mengambil Lebih Banyak Kesalahan, Membagi Lebih Sedikit Pujian

Oleh.
MYR Agung Sidayu
Pembina Yayasan Pesantren Indonesia – Alzaytun

Pendahuluan.

Ada sebuah kutipan yang sederhana tapi tajam tentang kepemimpinan:

“A good leader is a person who takes a little more than his share of the blame and a little less than his share of the credit.”

(Seorang pemimpin yang baik adalah orang yang mengambil sedikit lebih banyak dari bagian kesalahannya dan sedikit lebih sedikit dari bagian pujiannya.)

Kutipan ini sering dikaitkan dengan John C. Maxwell, pakar kepemimpinan dunia, meski versi serupa juga muncul dari Arnold H. Glasow. Intinya tetap sama: kepemimpinan sejati bukan soal siapa yang paling hebat atau paling terlihat, melainkan soal bagaimana seseorang mengelola tanggung jawab dan pengakuan.

Mengapa Prinsip Ini Sangat Kuat?.

Bayangkan sebuah kapal yang sedang dilanda badai. Kapten yang baik tidak berteriak menyalahkan awak kapal atau cuaca. Ia berdiri di geladak, menenangkan anak buahnya, dan bilang, “Ini tanggung jawab saya.” Ketika badai reda dan kapal selamat tiba di pelabuhan, kapten yang sama justru menunjuk awaknya dan berkata, “Tanpa kalian, kita tidak akan sampai di sini.”

Itulah esensi kutipan di atas.

Ketika gagal, pemimpin yang baik melindungi timnya dari tuduhan berlebihan. Ia menyerap “lebih sedikit dari bagiannya” agar orang-orang di bawahnya tidak hancur secara moral. Ketika berhasil, ia memberi pujian lebih banyak kepada tim. Hasilnya? Tim merasa aman untuk berani mengambil risiko, jujur mengakui kesalahan, dan bekerja lebih keras lagi. Kepercayaan tumbuh. Loyalitas menguat. Kinerja jangka panjang meningkat.

Sebaliknya, pemimpin yang suka melempar kesalahan ke bawahan dan merebut pujian sendiri menciptakan budaya takut, saling curiga, dan kerja asal-asalan. Orang hanya fokus melindungi diri sendiri, bukan mencapai tujuan bersama.

Contoh Kepemimpinan yang Baik.

Beberapa tokoh nyata memperlihatkan prinsip ini dengan sangat jelas:

• Dwight D. Eisenhower sebelum invasi Normandia (D-Day) pada Perang Dunia II menulis surat yang siap dirilis jika operasi gagal. Isinya kurang lebih: “Pendaratan kita gagal… Keputusan untuk menyerang pada waktu dan tempat ini adalah tanggung jawab saya sepenuhnya. Jika ada kesalahan, itu semata-mata milik saya.” Ketika operasi berhasil, surat itu tidak pernah dipublikasikan. Eisenhower siap menanggung semua kesalahan sendirian.
• Darwin Smith, CEO Kimberly-Clark yang diangkat menjadi contoh “Level 5 Leader” oleh Jim Collins dalam buku Good to Great. Smith adalah sosok pendiam dan rendah hati. Ketika perusahaan berhasil bertransformasi spektakuler, ia selalu mengalihkan pujian kepada karyawan dan faktor eksternal. Namun saat ada masalah, ia menatap cermin dan mengambil tanggung jawab penuh. Di bawah kepemimpinannya, Kimberly-Clark berubah dari perusahaan medioker menjadi pemimpin industri global.
• Carl Bennet, pemilik dan ketua Getinge AB (perusahaan teknologi medis Swedia). Ketika perusahaan hampir bangkrut di akhir 1980-an, Bennet berani menanggung utang pribadi berjuta-juta dolar. Setelah perusahaan sukses besar (nilainya naik ratusan kali lipat), ia berkata sederhana, “Siapa saja bisa melakukannya. Ini perusahaan bagus yang hanya menunggu seseorang peduli.” Ia menekankan keberhasilan datang dari karyawan, bukan dirinya.
• Indra Nooyi, mantan CEO PepsiCo, punya prinsip tegas: “Jika keputusan saya salah, kesalahannya milik saya. Jika berhasil, berikan pujian kepada tim.” Ia menyebut ini sebagai “air cover” — melindungi tim agar mereka berani berinovasi tanpa takut dihukum.

Para pemimpin seperti ini menciptakan psychological safety (keamanan psikologis). Orang merasa aman untuk mencoba, gagal, dan belajar.

Contoh Kepemimpinan yang Buruk.

Di sisi lain, kita sering melihat pola sebaliknya:

• Pemimpin yang saat proyek gagal langsung mencari kambing hitam di kalangan bawahan, sementara saat proyek berhasil segera muncul di depan kamera atau laporan atasan untuk mengklaim kehebatan pribadi. Di banyak organisasi, perilaku ini merusak semangat kerja dan menyebabkan turnover tinggi.
• Kasus klasik dari perbandingan Jim Collins: sementara Darwin Smith rendah hati, beberapa CEO di perusahaan sebanding justru sibuk membangun citra pribadi dan menyalahkan kondisi eksternal atau karyawan ketika hasil buruk. Akibatnya, perusahaan tersebut tidak pernah mencapai kehebatan jangka panjang.
• Dalam konteks sehari-hari di sebuah organisasi: bos yang tidak pernah mengapresiasi keberhasilan orang-orang di sekitarnya , tidak toleran terhadap kesalahan kecil, mendelegasikan tugas tanpa kepercayaan, atau selalu bersikap “strata tinggi” sehingga menjauh dari bawahan. Dampaknya jelas — kinerja menurun, tumpang tindih tugas, dan rasa ketidakpercayaan merajalela.

Pemimpin seperti ini sering merasa sedang “mengamankan posisi”, padahal sebenarnya sedang meruntuhkan fondasi kepercayaan yang menjadi sumber kekuatan sejati.

Penerapan di Kehidupan Sehari-hari.

Prinsip ini tidak hanya berlaku untuk CEO atau presiden. Ia relevan bagi:

• Manajer proyek yang menghadapi deadline ketat
• Pelatih olahraga yang timnya kalah
• Orang tua yang anaknya melakukan kesalahan
• pemimpin komunitas atau organisasi besar – kecil

Setiap kali kita memilih untuk mengatakan “Ini tanggung jawab saya” saat ada masalah, dan “Ini hasil kerja kalian” saat ada keberhasilan, kita sedang membangun budaya yang sehat.

Tentu saja, ini bukan berarti pemimpin harus menjadi “kambing hitam” abadi atau membiarkan orang yang benar-benar lalai tanpa konsekuensi. Akuntabilitas tetap penting. Bedanya, pemimpin yang baik membedakan antara kesalahan sistemik/keputusan strategis (yang menjadi tanggung jawabnya) dengan kelalaian individu yang berulang.

Penutup.

Kepemimpinan sejati sering terasa “tidak adil” bagi ego pribadi. Kita diminta mengambil lebih banyak beban saat gelap, dan memberi lebih banyak cahaya saat terang. Namun justru di situlah kekuatannya. Seperti kata pepatah lama: “It is amazing what you can accomplish if you do not care who gets the credit.”

Pemimpin yang mempraktikkan prinsip ini mungkin tidak selalu menjadi bintang di media sosial atau panggung publik. Tapi di hati orang-orang yang dipimpinnya, mereka dikenang sebagai pemimpin yang layak diikuti — bukan karena jabatan, melainkan karena karakter.

Jadi, lain kali Anda memimpin sebuah tim, proyek, atau bahkan keluarga, tanyakan pada diri sendiri:

Apakah saya sedang mengambil sedikit lebih banyak kesalahan… dan sedikit lebih sedikit pujian?

Jawaban atas pertanyaan itu akan menentukan kualitas kepemimpinan Anda.